z Stoerung

Leiden Sie noch oder leiten Sie schon?


Auf diese Frage zu Beginn meiner Leitungsfortbildungen ernte ich jedes Mal von herzhaftem Lachen, über Verlegenheit bis hin zu zustimmendem Nicken jede erdenkliche Reaktion.
Es ist Tatsache - an die Leitung einer Einrichtung oder eines Untermehens werden hohe Ansprüche gestellt:
  • professionelles Auftreten vor Mitarbeiter/innen, Trägern, Geschäftsparter/innen, Kund/innen und Klient/innen
  • Loyalität und Diskretion
  • Planungs- und Organisationsmanagement
  • vielseitige soziale Kompetenzen
  • Gesprächsführung
  • Umgang mit herausfordernden Situationen
  • fachliches Wissen und Know-how
  • Fähigkeit der Mitarbeiterführung
  • Kenntnisse und Anwendung von Präsentations- und Moderationstechniken
  • und vieles mehr
Zur Stärkung der Leitungspersönlichkeit biete ich umfassende Fortbildungen an, die wichtige Bereiche in der Führung einer Einrichtung oder eines Unternehmens beleuchten und Optimierungsmöglichkeiten aufzeigen. Gewohnt praxisnah und abwechslungsreich werden wichtige Inhalte erarbeitet und wertvolle Erkenntnisse gewonnen.

Leitungsfortbildungen finden Sie in unseren vielfältigen Ausschreibungen.
Ausschreibungen 2017 Bilder Seite 01Ausschreibungen 2017 Bilder Seite 02

Aus diesen Seminaren gehen Sie mit mehr Elan und reich an Methoden hervor.

Systemische Kompetenzprofile

z Systemische Kompetenzprofile

1. Personale Kompetenz beinhaltet folgende Kompetenzen:

  • sich in sich selbst einzufühlen, um herauszufinden, wie bei komplizierten Sachverhalten adäquat reagiert werden kann
  • auf die Wirkung und die Botschaft der Sprache als Vorbild für das Team und als Vertretungsperson der Einrichtung zu achten
  • bei der Gestaltung von wertschätzenden Kontakten nach innen wie nach außen zu kooperieren und mit konstruktiver Kritik umzugehen
  • Empathie zu zeigen, sich für andere einzusetzen, wenn es erforderlich ist
  • Konflikte auszuhalten und auszutragen, die in der Einrichtung nach innen wie nach außen entstehen können, Ambiguitätstoleranz
  • eine warmherzige Atmosphäre zu schaffen
  • die zur Verfügung stehende Zeit gut zu strukturieren
  • die Rolle der Leitung zu verinnerlichen - Rollenklarheit und eine gut durchdachte Aufgabenbeschreibung mit Delegationsaufgaben sind für eine gute Teamführung ausschlaggebend.
  • klar Position zu beziehen, auch bei unterschiedlichen Meinungen und Wertekulturen im Team

Die Personale Kompetenz ist die wichtigste Kompetenz überhaupt. Sie kommt bei allen anderen Kompetenzen zum Tragen.

Beispiel: Kann ich mit einem guten Gefühl „Nein“ sagen?
Was brauche ich, um mit einem guten Gefühl "Nein" sagen zu können?

Genau diese individuellen Kompetenzen (jede Gruppe braucht etwas anderes) werden in den Leitungsseminaren erfahrungsorientiert geschult.

2. Fachkompetenz beinhaltet folgende Kompetenzen:

  • in Fragen der frühkindlichen Bildung auf dem aktuellen Stand des fach- und bildungspolitischen Diskurses zu sein, um die Einrichtungskonzeption stets weiterzuentwickeln (Qualitätsmanagement)
  • kontinuierlich erworbenes, fachliches und neurowissenschaftliches Wissen in das Team einzustreuen - Das ist der Motor für Effektivitätssteigerung in der Ablauforganisation (Struktur, Verwaltung, Finanzen ...) sowie auch in der alltäglichen Bewältigung von Arbeitsroutinen (Wer ist wofür zuständig? – Wer macht was bis wann?).
  • zu unterscheiden, was gerade an pädagogischen Projekten machbar ist und was nicht, um nicht unnötig das Team damit zu belasten
  • Strukturprobleme zu durchschauen, weil diese oft Beziehungsprobleme nach sich ziehen
3. Methodenkompetenz beinhaltet die Fähigkeit:
  • strategisch zu denken, um die Ziele der Einrichtung zu verwirklichen und das Team ergebnisorientiert zu leiten
  • sich Kreativitätstechniken anzueignen, um Gruppenprozesse zu moderieren (Methoden aus dem individuellen Lernen in heterogenen Gruppen sind dafür sehr geeignet)
  • einen oder zwei Schritte vorauszudenken, um die evtl. Widerstände im Team besser auffangen zu können
  • die fachlichen Dinge gut zusammenzufassen, um sie der Zielgruppe entsprechend (Träger, Kooperationspartner, Team, Eltern, Kindern usw.) heruntergebrochen vermitteln zu können. Sie hat Wiedergabekompetenz und Präsentationskompetenz.
  • anhand entsprechend aufbereiteten Anschauungsmaterialien in der Öffentlichkeit präsentieren zu können
  • fachlich fundiert zu argumentieren, um für bessere Rahmenbedingungen zu kämpfen: „Wie sage ich es, damit der andere versteht, worum es mir geht?“ Kenntnisse in Gesprächsführung – Kenntnisse über Thomas Gordon, Schulz von Thun: „Die Wahrheit der Situation“, „Die fünf Ohren einer Nachricht“, „Die Gewaltfreie Kommunikation“ nach M. B. Rosenberg u. a. ...
  • über Systemkenntnisse sowie auch gruppendynamische Kenntnisse (Niklas Luhmann – Der Blinde Fleck, Johari-Fenster ...) zu verfügen
Weitere Ideen in Bezug auf die drei systemischen Kompetenzen werden in den Fortbildungen erarbeitet und vertieft.

Dialogvereinbarungen im Team


  1. Es wird so gut wie möglich auf VORurTEILE, Interpretationen und VERurTEILUNGEN verzichtet. - die/den Beobachter/in und mich selbst beobachten, wie ich reagiere - Bewertungen „suspendieren“ - von einer bewertenden in eine auswertende Haltung kommen
  2. Konzept der "Gegenseitigen Anerkennung" (J. Korczak) - Radikaler Respekt Andersdenkender setzt eine hohe Offenheit voraus. - Vielfalt als Reichtum betrachten - Verhalten vom Menschen trennen; notwendiger Belief: Jeder Mensch ist wertvoll, gleichwürdig und fähig, seine Potenziale zu kommunizieren
  3. auf Ausgleich zwischen reden und zuhören achten
  4. Entschleunigung (Verlangsamung) des Gesagten – Auszeiten nehmen, um bewusst auf Selbst-Mit-Gefühl und Mit-Gefühl achten zu können - Selbstempathie vor Empathie
  5. von Herzen sprechen, dann hört auch der andere gerne zu
  6. es ist ein produktives Plädieren notwendig, um gegenseitiges Lernen und Verstehen zu inszenieren - dabei sollen eigene Annahmen denen der/des Dialogpartners/in wertschätzend gegenübergestellt werden
  7. radikale SelbstverANTWORTung für das Gefühl übernehmen - Angriffe möglichst nicht „persönlich“ nehmen - eigene Auslöser erkennen und diese gefühlsmäßig mit guten Erfahrungen neu besetzen
  8. Ich-Botschaften senden
  9. Meine Wahrheit ist nur ein Teil des Ganzen
  10. eine erkundende Haltung einnehmen - nicht schon vorher die Antwort im Kopf „parat“ haben, noch während der andere spricht - innerlich frei und leer bleiben (beim anderen sein) und erst dann antworten, angelehnt an Schopp, Marek, Hartkemeyer und Friesinger
Partnerarbeit:
Welche Kernkompetenz spricht mich am meisten an und warum?
Was ist mir am Dialog wichtig und ganz besonders in dieser Gruppe?
Welche Dialogvereinbarungen möchte ich gerne noch ergänzen?

Hinweis: Entscheiden Sie sich nach der Partnerdiskussion für eine oder mehrere Dialogvereinbarungen oder schreiben Sie eine neue Dialogvereinbarung auf.
Verteilen Sie mit einem roten Stift bei den jeweiligen Dialogvereinbarungen Punkte, so dass alle im Plenum einen Überblick über die ausgewählten Prioritäten der Dialogvereinbarungen haben - anschließend kurze Zusammenfassung und Vorstellung im Plenum.

Teambildung nach Dr. Peter Kruse


Apolloteams versus Systemteams

Wissen über Teambildungsprozesse sind zwingend notwendig (Die fünf Phasen der Teamentwicklung). Es braucht eine kompetente, teamfähige und -freudige Leitung. Kernkompetenzen eines Teamdialogs sind besprochen und werden umgesetzt - Bildung von Systemteams. Die Vorteile von Systemteams werden systematisch und systemisch aufgedeckt und belebt. Keine Apolloteams (nur die Besten) sind für Erfolg wichtig, sondern systematisch zusammengestellte Systemteams. Systeme müssen – wie das System „Gehirn“ – funktionieren (Creator (Cortex) – (Broker) Bewerter/Netzwerker (limbisches System) – Owner (Stammhirn)) nach Peter Kruse (Systemexperte: hat viel Wissen, aber kann nicht netzwerken).

Reflexion: Wer in meinem Team ist ein Creator? Wer ist ein Bewerter/Controller? Wer ein Owner (Systemerhalter)?

Für Super- und Intervisionsangebote ist oft Überzeugungsarbeit beim Träger notwendig, damit diese die Angebote genehmigen.

Rolle der Leitung


Eine Rolle in einer bestimmten Gruppe oder in einem Team beschreibt die Position und die Aufgabe dieser Position in der Gruppe oder im Team sowie die Erwartungen an diese Rolle. Die Rollenaufgabe der Leitung ist, primär die Gruppe zu „leiten“. Je nach Persönlichkeitsstruktur macht sie sich sogar "überflüssig" und legt wert darauf, dass das Leitungsbüro nicht ihr Eigentum ist, sondern teamfähig ist und bleibt. Es lohnt sich, im Team darüber nachzudenken, was die produktiven Vorteile eines teamfähigen Büros sind?

Besonders gefragt ist die Rolle der Leitung beim Leiten von Gruppen in herausfordernden Situationen. Es hat sich ein aktivierender und partizipativer Leitungsstil bewährt. Der Leitungsstil, wie die Leitungsrolle ausgefüllt wird, ist von der Persönlichkeitsstruktur abhängig. Die notwendige systemische Leitungskompetenz entwickelt sich mit der praktischen Erfahrung sowie mit den reflektierten Auswertungen von konstruktiven Feedbacks (zurückfüttern). Eine starke und selbstbewusste Leitung, kann sehr reflektiert Feedback annehmen. Sie hat eine natürliche Fehlerkultur und delegiert stärkenorientiert.

Gruppenarbeit: WAS und WIE bin ich als Leitung?
1. Wie sehe ich meine Rolle als Teammitglied (blaue Kärtchen)?
2. Was ist mein Führungsstil? (grüne Kärtchen)?
3. Wie fühle ich mich in dieser Rolle (orangene Kärtchen)?
4. Wie stehe ich zu den einzelnen Teammitgliedern (gelbe Kärtchen)?

Tuch wenden

Aufgaben der Leitung

Fachliche und persönliche Führung der Mitarbeiter/innen
  • regelmäßige Personalentwicklungs- bzw. Mitarbeiter/innengespräche
  • Kenntnisse über humanistische Kommunikationstheorien (Carl Rogers, Wertschätzende Inklusive Kommunikation ...)
  • fachliche Begleitung und Beratung der Arbeitsprozesse
  • Ambiguitätstoleranz, Konfliktwahrnehmung und -lösung
  • Aktivierung der fachlichen Kompetenz durch Fort- und Weiterbildungsangebote – aktuell zum Thema "Inklusion/Partizipation" oder zum Thema "Vorurteilsbewusste Bildung" (Anti-Bias-Ansatz nach Louise Derman-Sparks)
  • Teamsitzungen zur Planung und zum professionellen Austausch über aktuelle Fragestellungen
  • Bewerbungsgespräche
  • Begleitung neuer Mitarbeiter/innen u.v.m.
Zusammenarbeit mit den Eltern bzw. Elternbeirat

Aktivierung einer aktiven Bildungspartnerschaft: Es wird eine ganze Familie mit ihren Bezugsgruppenidentitäten aufgenommen und nicht nur ein Kind.
  • Organisation und Moderation der Aufnahmegespräche
  • Präsentation der pädagogischen Arbeit und der Räumlichkeiten
  • Festlegung der Betreuungszeiten gemeinsam mit dem Träger
  • Beratung zur Eingewöhnungszeit
  • Planung und Durchführung von Eltern-, Themenabenden, Veranstaltungen und Festen mit dem Team
  • Konfliktberatung zwischen Eltern und Erzieher/innen
  • Gestaltung von Kooperationen
  • Unterstützung bei der Vermittlung von Hilfsangeboten
Verwaltungsaufgaben
  • Dienstplangestaltung und dessen Weiterentwicklung
  • Statistikaufgaben, Führen der Neu-, Um-, Ab- und Anwesenheitslisten sowie Wartelisten
  • Haushaltsplanung: Personalkosten, Bewirtschaftungskosten, Investitionskosten
  • Inventar und Verbrauchsmaterial
  • evtl. Abrechnung der Kindergartenbeiträge
  • Einnahmen von Finanzierungsquellen
  • Sponsoring mit Genehmigung des Trägers
  • Regelung des Urlaubs, Fortbildungen, Überstunden oder Krankmeldungen
  • Bearbeitung der Korrespondenz
  • Umsetzung und Einhaltung von gesetzlichen Bestimmungen
  • Hausverwaltung und Gebäudereinigung
  • Konzeptionsentwicklung und Qualitätsmanagement
Zusammenarbeit mit dem Träger
  • Information an den Träger über Anfragen von Eltern oder bei Teilnahme der Einrichtung an Modellversuchen
  • Zusammen mit dem Träger über notwendige Bau- oder Renovierungsmaßnahmen, Öffnungszeiten, Ausbau für U-3-jährige und Gruppenstrukturen entscheiden
  • bezüglich Personalfragen beim Einstellungsverfahren und bei Beurteilungen mitwirken und evtl. sogar Kündigungen gemeinsam mit der Fachberatung (falls vor Ort) umsetzen
  • Öffentlichkeitsarbeit und Veranstaltungen
  • Präsentation der Einrichtung (in der Öffentlichkeit)
  • Pflege der Kontakte zu Einrichtungen des Gemeinwesens (Stadtteilrunden, Bezirksbeiratssitzung ...)
  • Pressekontakte
  • Aufbau und Pflege von Kontakten zu Sponsoren

Zusammenarbeit mit Grundschulen, Ausbildungsstätten, Behörden und Institutionen

Die Leitung ist für Transitionen zuständig. Es werden von ihr oder ihrem Team Besuche der künftigen Schulkinder in der Grundschule organisiert sowie eine intensive Kooperation angeregt. Sie lädt zu Kooperationstreffen ein.
Bei der Auswahl von Praktikant/innen arbeitet die Kindergartenleitung mit Fachschulen zusammen, schreibt die Beurteilungen der Praktikant/innen und meldet Belange aus der Praxis an die Fachschulen zurück.

Durch die Inklusion ist eine Zusammenarbeit mit dem Jugendamt und den sozialpädagogischen Diensten, dem Sozialamt, Gesundheitsamt ... (Formblatt A, Eingliederungshilfe) eine Selbstverständlichkeit.

Präsentation - Die Rolle der Leitung verinnerlichen


Bitte hier herunterladen.

 

Bildungsinstitut für Empathie
Theresia Friesinger
Keltenstraße 69
72160 Horb am Neckar
Telefon 07486 979175
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www.bildungsinstitut-fuer-empathie.de
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